任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル

任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 経営コンサルタントは中小、零細企業にこそ必要です。 中小、零細企業の経営者で悩みを抱えていない人などいない。と言っても過言ではないでしょう。その悩みを解決・相談したくても、身内の恥をさらすようで相談出来る人も場所もない。また、抱えている問題を他人が解決出来るとも思っていないのではないでしょうか？ 一方で、近隣の同業他社や、知り合いの会社はどうやっているのだろう？よそも大変なはずだけど、どうやってやっているのだろう？と気になる事もあるでしょう。 中小、零細企業の経営者の弱みは、情報が取りにくく、知識を得にくい事にあると思っています。何か問題が発生した時に解決する方法を知りたいと思っても、その情報が得にくい。同じような問題に直面して解決した経営者の経験による知恵を借りたいと思っても、中々得にくいのが現実でしょう。 ネット環境が整備されている今では、悩みや、トラブルを解決しますというサイトに、その相談を載せれば、回答が返って来るようなインターネットサイトもありますが、質問する側も、回答する側も文面ではすべてを伝えきれていないから、何かお互いに物足りないもやもやした感じが残るようです。そこに対応するのが、経営コンサルタントという仕事です。 経営コンサルタントは、多くの職種、多くの会社を顧問先に持つことで、様々なケースに遭遇しながら、問題を解決する仕事なので、知識や情報が豊富にあるはずです。また、そうでなければならないと思います。その知識や情報をうまく利用して貰いたいのです。 相談するコンサルタントに同じ想い、気持ちまで共有して貰いましょう。そして、共に解決を図る事に当事者のように共に悩ませる事です。私達は、コンサルタントとしてそうあろうとしています。経営者は孤独だと言いますが、経営コンサルタントを一人自分の基に置くだけで状況は変わるかもしれません。 中堅、大企業には、総務部、経理部、財務部、経営戦略部まであるところもあります。顧問税理士、弁護士、監査法人や公認会計士までいるところもあります。人材も豊富です。 中堅、大企業は、知識、情報を得やすい環境があります。更にマーケティングにおける販売戦略や業務効率化の為にコンサルタントを入れている企業も多いです。中小、零細企業にこそ、経営コンサルタントが役に立つものだと思っています。 全国書店にて、好評発売中 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル リースバックを甘く見ないで こんにちは。すっかりと秋らしくなってまいりました。昨日は港区内のマンションの任意売却のお引渡しがございました。競売開始決定からの見事な復活！ご関係者の皆さん、大変にお疲れ様でした。 素敵なタワーマンションでした。お身内のご協力によってリースバックでのお取引となりました。 債権者の担当者さんも交渉の結果、リースバックに非常に協力的にご対応頂きました。 当社もご相談件数の増加に伴い地方出張についても増えてきておりますが、なんとか乗り切ろうと思います。 さて、ここのところ一般の方の任意売却のご相談で増加しているのはリースバックです。その中でも顕著なのが、一度リースバックで取引をしたんだけれどもその不動産投資会社や投資家さんとのトラブル相談が急増しております。 一時的に所有者となってくださる投資会社や投資家さんとの綿密な事前打ち合わせがされないうちにトントン拍子に話を進めてしまうことが原因のようです。 圧倒的に多いのが、突然に売却を迫られるケース・・・というよりそのような契約でリースバックをしてしまっていることが原因なんですけどね。債務者であり所有者である時は、一日でも早く任意売却を成功させ新しい生活を始めたい！と思うのが普通です。 そんな状況ですからなかなか冷静な判断が出来ずに地獄のリースバックスキームを選択してしまうことが多いようです。特に気をつけなければならないのは、所有期間が三か月～半年と短いパターンでのリースバックです。 当然にこのような短いスパンでのリースバックを選択される際には、三か月後にどうするのか？というところまでを決定してから選択するべきです。退去するのか、買い戻すのか等。買い戻すのであればお知り合いのどなたがお金を用意するのか、どなたかが住宅ローンを組めるのか？ そこまでの準備をしていないと、突然に投資家が売却を迫ってきた！と勘違いしてしまいます。単なる不動産業者の金儲けの道具にされて終わり・・・では悔しくて夜も眠れませんよね？ 当社でご紹介している不動産投資家さんや不動産投資会社さんは当社の事業再生・任意売却の理念に共感してくださっている方々です。ですから保有期間も年間単位での保有が可能です。 リースバックをご検討の際には、是非、当社にもご相談を。今日はこの辺で。 全国書店にて発売中。 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 経営は、貸借対照表（バランスシート）に目を向けて！損益だけじゃ目標を見失うかもしれません よ。 売上を最重要ポイントとして経営するのは当然のように思います。ただ、売上だけ良ければいいというだけじゃ経営とは言えないのが現実です。 経営者の中には、損益シート（ＰＬシート）は毎月確認して、売上から、原価、販売管理費を見て、経常利益、当期利益の積み上げ状況は把握しています。という人も結構います。 しかし、売上重視、ＰＬ確認までの経営者には、何でうちは資金繰りが厳しいんだろう・・・と首をかしげる経営者は多いのです。 よく会社の話をするときに、その会社の年商で話をしますよね。うちは１億円規模の会社だから・・・、３０億円規模の会社だから・・・と、一つの目安にはなります。 また、従業員１０人程度の会社だから・・・、３０人程度の会社だから・・・と従業員規模で話をする事もありますね。おおよその会社の規模を想像できます。 また、税金を払うために仕事しているようなもんだ・・・とか、返済の為に仕事しているようなもんだ・・・とかいう少しネガティブな話をする経営者もいますね。 売上高や、従業員数で話をする経営者は、ＰＬシートを頭において経営をしている人のように思います。 税金とか、返済について話をする経営者は、資金繰り表（ＣＦ）を頭において経営をしている人のように思います。 この２つのタイプでいうと、前者ＰＬ経営者は、資金繰りにはあまり窮していない状況が多く、資金繰り（ＣＦ）経営者は、日々の資金繰りにもちょっと厳しいと思っているタイプに分かれます。 共に経営が厳しい状態になる黄色信号が灯っているのは同じなのです。資金繰り経営者の方が、ちょっと程度が厳しいかなという違いに過ぎないと経験から思っています。 会社の経営とは、その会社を将来どうしたいか？が無ければ話が進みません。日々の業務をこなしていけば、いずれ会社は大きくなると思っている経営者がいたら、楽天的過ぎますよ。と言いたいですね。それでうまく行く場合もありますから、否定はしませし、むしろ幸せだなあ・・・と、うらやむことです。 ここで言いたい事は、貸借対照表(バランスシート／ＢＳ）こそが、会社をどうしたいか？を考える資料となります。ということ。 資金繰りで日々のお金を確認して、ＰＬシートで損益を確認したら、ＢＳで規模を確認しながら戦略を立てる事。それが経営するという事だと思っています。 そして、この３つ、一般的には、財務３表（ＢＳ、ＰＬ、ＣＦ）を一体として頭の中に置くことこそが、経営者に必要な思考だと思います。 お金の価値基準もＢＳで変わってくる事がわかると思います。例えば、毎月１００万円の支払いがあります。としたときに、その金額が大きいか、少ないかはその会社のＢＳ規模で捉え方違ってきます。 売上規模でもあるからＰＬも無視できることではありませんが、現預金が常に３億円ある会社と、現預金が１，０００万円しかない会社では、１００万円の捉え方も違うでしょう。 また、１億円の借金のある会社の返済額と、１０億円借金のある会社の返済額としも１００万円の捉え方は違ってきます。 資金繰り（ＣＦ）とＰＬだけで経営して行こうとすると、お金の価値観も狭小になってしまうかもしれません。 せっかく経営者として社会に事業として出したのですから、お金の価値観を楽観的なものにして行きたいものです。 全国書店にて、好評発売中 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 会計報告では儲かっているのになぜ、こんなにお金がないんだ！！！！ どうでしょう？こんな思いを持っている経営者は実は多いんです。身に覚えがある方も多いのではないでしょうか？ 決算書をベースに、ある一定期間で区切りをつけて、会社の状況を会計処理をしていくと損益計算書では当期純利益が黒字！それも、そこそこのまとまった金額が記載されている。なのに、いつも資金繰りが厳しい・・・なぜこんなことが起こるのか？ ある時点で事業を区切って会計処理をして結果を出すと、黒字。だとすれば、それは、そのとおりなんです。だから、事業としては儲かっていると思って間違いないのです。やっている仕事はちゃんと利益を出す仕事をしているという事です。 じゃあ、なんでお金がいつもないように感じるのか？それは、売上があがってから、入金されるまでの売掛金が入金されるまでの期間（サイト）と、仕入れ先や、外注先へ支払いが発生して、実際に支払われるまでの期間（サイト）の調整が悪く、売上がたったものの、入金までの時間を長くしすぎたり、支払いをなるべく早くしようと、請求書が届くとすぐに払うなど、請求書到着から支払いまでの期間を短くしたりしているからかもしれません。 一見、人としては素晴らしい人のように思えますね。お金の受け取りは催促せずに待ってあげて、支払いは真っ先にしようというのですから良い人です。しかし、会社の経営となると、その良い人の行動を取るが為に、自分の会社にお金が無くなってしまっては、元も子もありません。本末転倒です。 ですから、きちんと会社の資金が廻るように、売掛の回収期間を早めて、支払いの期日を状況に合わせて先延ばしにする必要があります。 先延ばしと言っても、ただ単に遅らせるという事ではないですよ、取引先が多くなればなるほど、売上請求書の発送も、支払請求書の受取りは多くなるのですから、確実に処理する為に、まずは、支払請求書の受取りは、月の１５日までとか、末までに到着したものと決めて、その月の締めとして、支払額を確定させる。 そして、その分の支払いは翌月１０日とか、末日とかに決める事が大事ですね。売上請求書の当月発送分の入金をきちんと管理して、入金がなければ先方に問い合わせるといった対応を一般的にはしていますよね。 決まった売掛先と買掛・外注先であっていつも全員が遅滞がないのであれば、資金繰りに悩む事はないでしょうね。しかし、そうは行かないのが現実です。入って来る予定のお金が入らない、支払うべきお金があるはずがない。なんてことはいつでも起こりえます。 特に支払うべきお金がないという場面では、失念していた税金の支払いや、社会保険料の納付、思った以上に高額な消費税の支払いなどは良くある事です。 会計上儲かっていても、お金の出入りは常に流動的で突発的な事態も起きやすいのです。お金がないと普段不思議に思いながら経営している社長様、一度、きちんと日繰り管理からの資金繰り表を作成してみては如何でしょうか？ 月中の何日に会社に一番お金があるのか？ないのか？ない時にはいくらまで流動的な現預金の余力があるのか？このくらいは理解していた方がいいでしょう。 主題にある、会計報告では儲かっているのにお金がいつもない気がしている経営者の方、自信を持って下さい！事業は儲かっていますよ。 ただ、資金繰りが忙しいのは何かビジネスモデルとして原因があることも確かです。 資金繰り表の作成からもう一度見直してみましょう。会社の経営って以外とお金が貯まらない仕組みになっているんですよ。そう思って経営に取り組んだ方が納得出来たりしますから。 全国書店にて、好評発売中 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 支払えなくて命を絶とうなんて思うなら、無理して支払わなくていいんです！その代りに、その後どうしていくかを真剣に考えましょう！ 売上が減少し、売上を復活させる目途がたたない。それでも、時期によっては支払いが重なるもの。 仕入れ等の原価に相当する取引先への支払いで、支払い手形を使っていれば、その支払期日の到来月。そうでなくても、 仕入れの支払いが一番増える月があります。また、税金の支払い月であったり、社債の償還返済月であったりと厳しい時は 重なるものです。 そんな時にどうすればいいのか？一般的には、銀行等に融資を頼む等で、資金を借りてくる。という選択をするでしょう。ここが資金繰り悪化の入り口になる場合がほとんどです。借りるという選択肢を一回排除して考えてみましょう。 つまり、資金繰りの調整で各支払い先に優先順位を付けて返済を繰り延ばすことで対応が出来るかをシミュレーションしてみるのです。まずは、銀行等の元金の支払いです。２回までは延滞してもまあ、大丈夫でしょう。３回目に全額埋められればの話ですが。 それより、いっその事、抜本的な再建を目指して、収益を上げる見込みが立ち難いようでしたら、返済条件の変更を申し入れましょう。円滑法が終わっても、受け付けてくれないという事はないはずです。 仮に元金の返済を年１，０００万円していたとしたら、１年間返済条件を変更して元金返済をなしとしたら、年１，０００万円借り入れたのと同じ効果があります。また、トータル支出から考えると、一番コストがかからないのが、買掛先への支払いの繰り延べです。支払いサイトを延ばして貰うことが出来れば利息が付かずに、借入の効果を得られやすいです。 借入の効果というのは、支払い先に例えば１か月支払いを待って貰うということは、支払い先から１か月その金額を借り入れた事と同様の意味をもつことをいいます。ただし、仕入れ先等でその支払いをきちんとしなければ仕入れられなくなったりしたら事業が継続出来ないとなるのは本末転倒ですから、慎重に対処する必要があります。 この場面で、あえて今後の取引を現金取引や前払いに変える事で単価を下げた成功例もありますから、本当に慎重に対処 する必要があります。その次はコストがかかってくる調整ですが、税金の分納も一つの方法です。 それでも間に合わないようなら固定費の繰り延べ、それでも、どうしても間に合わないなら、人件費の繰り延べも視野にいれましょう。働いてお金を貰えないのはビジネスとしては最悪の状況ですから、人への支払いを最優先にしなければ、そのビジネスや会社そのものを見直さなくてなりません。事業継続の絶対のルールとしての支払い優先順位は、人⇒モノ⇒金です。 ですから、繰り延べ支払いや、止める順位は逆の金⇒人⇒モノになります。まずは、安易に借入をしようという感覚から抜け出る必要があります。 借入は、その資金が稼ぎ出すプランがあって前向きに借入を行うもの。その場をしのぐような後ろ向きな借入はなるべく止めたいものです。借りられるからといって無策に借入を増やせば、その先が厳しくなるのは当然の帰結。 資金がなければ無いなりのやり方があります。 お金の調達に頑張りすぎて要らぬ苦しみを背負っている経営者がまだまだいます。支払いが出来なければ、出来ないと言っていいんです。資金が無いのなら、支払わなくてもいいんです。その先にどうしていくかが重要なんです。頑張りすぎないでくださいね。弊社にご相談下さい。 全国書店にて、好評発売中 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ；従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル

任意売却事業再生ブログ；従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 経営本では、会社に活かせない。そう思う事ありませんか？ 日々勉強の毎日です。様々な業種と状況にある各クライアントと共に再生に向けて課題をクリアしていく経験が私達のノウハウとなり、巡り巡って皆さんのお役に立てるようになります。これは体験型の勉強です。 クライアントの社長と共に勉強できます。一緒にやっているのですから、共に血肉となって経営に活かせます。実態に則した有益な勉強だと思います。 それとは別に私達は本やセミナーでも自主学習をしています。目的は単純にクライアントの経営に役立つ知識を時間のない社長の為に自らが勉強しておくためです。週に一度は社内で数時間勉強会を行っています。 ジャンルは、経営手法から、財務、マーケティング、経済状況から、こころの在り方、スピリチャルな事まで様々です。経営手法と財務に関するテーマが多くなりますが、その中で感じることとして、その作者はもっと理解が深いと思いますが、本来の本質的な事を伝えきれていないと感じています。 弊社の大森も本を出していますが、もっと書きたい事があるけど、書ききれなかったと言っています。本質的な事とは、役に立つ具体的な事。 経営本は、経営に役に立つ事を書いているのですが、血肉となって実務に活かせる具体的な内容になっていないと感じています。 例えば、決算書の読み方や、決算書の分析方法、分析を現場に活かす（フィードバックする）経営手法、またその決算書項目に注目しながらの経営手法や、事業計画の在り方の本においては、実務のお金の流れに則した書き方をしようとしても、わかりやすく、楽しくしようとしても、専門用語を使わざる得ないので、読み手の経営者には理解が難しくなり、血肉して現場に活かす事がし難いのです。 また、それを実行しようとする時に、中小企業では経理・財務部の仕事を通常業務以上に増やすことになるので、現場に浸透しきれないのが実情です。そこに、お手伝い出来る私達の存在意義もあるのですが。 それはともかく経営本を実務に活かすのは至難の事だと言えます。ここで例題です。 ＢＳ（貸借対照表）、ＰＬ（損益計算書）、ＣＦ（キャッシュフロー）の財務３表の分析と活用から、長期的に純資産を増やすとして、投下資本利益率を必要利益率以上に上げるために、営業利益率と、資産回転率を上げるにはどの項目を使って行えばいいでしょうか？ ＰＬから営業利益率は、売上高と費用。ＢＳから資産回転率には、売掛金、固定資産と、買掛金。ＣＦから売掛金の増減額、買掛金の増減額と、その期間、そして借入金利率と株主期待利益率使います。 おいおい・・・　　と思わないでください。 言い方を変えれば、会社が利益を出し続ける為にどうすればいいの？という問題に、利益が取れる仕事をして、常にお金が廻るようにしながら、返済や配当が出来るようにお金を貯めなさいね。という事なんですから。 な～んだ、あたりまえのことジャン。って思うでしょ。経営分析やその活用を日常の現場に取り入れていくのは、そういう部署や専門家でも入れないと難しいんです。その為に時間とコストをかけるのは難しいといった方が現場に近い感覚ですよね。 だから、私達は、役員や、従業員、時にはパートとして入り、時間とコストをクライアント会社と共有して行きます。経営の手法は、どこまでも日常の現場主義を貫くために、現金の出入りから、資金繰り管理を行います。 そして、その集計を項目化した会計ルールによる決算項目を使いながら取引先や、銀行、税務署、株主に対応していくのです。日々勉強ですが、会社は現場が命ですから、現場に理解されない経営手法を取り入れても、ストレスになり、内部に不協和を起こしかねません。 でも、会社を継続させたり、大きくしたり、再建させたいと思う気持ちは、社長であれば誰しもが持っていると思います。私だって思っています。 だからこそ、多くの仲間と言えるクライアントと一緒にやって行きたいと思っています。ぜひ、私達に会いに来てください。一緒に経営して行ける事を楽しみにしております。 全国書店にて、好評発売中 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 中小・零細製造業に未来はある！ 今現在の段階で、政権が変わり経済再建の流れの中で、実感出来ている中小企業の経営者はどのくらいいるだろう。 経営者の個人資産の話であれば、塩漬けになっていた株式や投資信託、リート、その他デリバティブ等の金融商品で含み益が出ているかもしれませんね。 しかし、事業としてはどうでしょう？円高になって輸出関連の商材を取り扱うところは、下請け会社含めて製造業の受注が増える兆しがあるようです。しかし、しかしです。もっと抜本的なところでその単価が上がっているわけではないでしょう？ 製造業においても受注量が多少増え始めても、その利益率があがっている訳ではないから、資金繰りが忙しくなったり、人で不足で困ったりしていませんか？ビジネスモデルとして当然に起こり得る事態ですよね。 私達は製造業の経営者とどんな取り組みをしているかというと、大きく２つのポイントで対応しています。１つめの資金繰りに関しては、売掛入金と、仕入買掛支払いのサイト管理です。そこを中心にして、販売管理費、納税、返済を調整しています。 ２つめは、労務管理。増えてきた受注に対して、高効率の作業工程管理と、ワークシェアの考え方で従業員みんなで継続勤務が出来る環境と収入のバランスを取っています。デフレと円安、東日本震災と厳しい環境の中生き残る事を第一として様々な施策を社内で打ってきた。これからは何をすべきか？ 下請け会社であっても、その製品に質の安定性、急な仕事に対する対応力、少量生産を全面に押し出して元請先へ単価交渉が出来るようになるべきでしょう。輸出関連企業の元請会社に部品を納めている下請け製造業は、仕事を国外に移される事に不安を感じているでしょう。 人件費コストで１００％価格で勝てる見込みはないのです。そこで諦めて下を向いていても不安は消えません。むしろ仕事に情熱が持てなくなり衰退してしまいます。 手はあります。海外に製造と組み立てのラインを移せば、投資シミュレーション上では大幅な黒字化がはじき出されたとしても、弱みがあるのです。 製品の質・量、急な対応については圧倒的に弱い部分があります。世界中から高額なコストのかかる生産管理のプロフェッショナルを現地に送る。それでも、安定した高品質を保つ事は至難の業。 安定した高品質維持の為に人材教育にもコストをかける必要がある。生産ラインを組んでしまえば、それに見合う量を生産しなければならない。低稼働状態になるくらいなら生産しない方がましになる。 また、その大量生産のラインの中で一部不具合が生じれば、大量の廃棄・返品で被害額が大きくなる。急ぎ間に合わせようとしても、対応は無理な事が多い。 日本の中小・零細の製造業はその規模ゆえに出来る事が多いのである。諦めないでまずは、やってみましょう！サポートしますから。 全国書店にて発売中。 任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル

任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 中小企業の資金繰り　現預金残高にこだわる 学生時代、ＭＢＡのテキストを読んでいる時だったと思います。かなり記憶は曖昧ですが、現預金を溜め込んでいる企業は、 「企業価値が低い」といった記述にアンダーラインを引いた覚えがあります。 この理由ですが、資産を有効的に運用していない事を指摘したものであり、あくまで株主目線での解釈だと考えられます。一方で非上場の中小企業は、現預金を可能な限りストックすべきです。 外貨預金、金融デリバティブといった「財テク」から、資産増を狙うことは非常にハイリスクです。昨今のような、不安定な経済状況下を踏まえても、地道な経営活動から、１円でも多く現預金を蓄える体質にすべきかと存じます。 「現預金残高にこだわる」とタイトルにもございますが、理由は非常にシンプルです。現預金を多く保有していれば、資金ショートを防げるからです。莫大な設備、大量の金融資産があっても瞬時に現金化されなければ、突然襲ってくるリスクに対応することは出来ません。 ですから、売上高に執着するのではなく、中小企業は現預金残高に焦点を置いた経営を実践することで、健全性を保つことが可能になります。そのためには、再三お伝えしている通り、資金繰り表の作成が必要不可欠です。 「数字は過去に起きたもの」と認識されがちですが、資金繰りの醍醐味は「近い将来の見込み」を立てることにあります。一例になりますが、資金繰りを構築する上で、「今月の現預金残高は先月と比べて、いくら増えたか？」 「２ヶ月後の現預金残高は、○○円と見込んでいます」というように、財務・経理部の方々と議論される機会を設けて頂ければと存じます。 ブログの内容に共感できた方は人気ブログランキングへ一票を！ 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル

任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 再生が好調な会社と、再生が進まない会社 どの時代でも、業績の良いところと悪いところがあります。弊社のクライアントでもそれは同じことです。業績の良いところは問題ないんじゃないの？と思いますか？いえいえ、決してそんな事はないんです。 今、業績が良くなってきても弊社のクライアントですから、一時は経営の苦境に陥った会社です。苦境に陥ったまでの同じやり方で会社を経営していて、一時的に業績が良く思えても、売上が上がっているだけでは、一時の幸運が続いているだけかもしれません。 根本的な原因を究明して、経営方針を修正し、社内に新ルールを課しながら再生しなければ真に強い会社、【長期に利益を生み出す会社】にはなれないのです。業歴が長ければ長いほど、その会社の習慣というか社風は根強く残っています。 良い習慣や社風は残しながらも、会社が苦境に陥った原因となった悪しき習慣は直さなければなりません。 どうやって直すのか？それは、新ルールの導入にこそ活路があります。 経費精算のルール、営業管理のルール、業績のディスクローズを社内のマネジメントクラスにはオープンにするルール等、強制的な決め事として社内に導入していくのです。長年の習慣であればあるほど、考え方を変えて習慣を変えるのは難しい事です。時間も忍耐も必要です。 経営者が本気になって強制的に新ルールの導入を決断する事が活路を見出す事に繋がっています。それでも、業績が好調にもかかわらず、会社の経営には常に問題が発生します。会社は生き物ですから。人の集まりだから当然なんです。 特に事業再生のステージを登って行く会社では、お金の問題と共に、組織再編や、ガバナンスも改善に次ぐ改善が必要になります。資金が廻り始め、黒字化出来ているといって慢心しては、せっかく再生のステージを登って来た意味が無くなってしまいます。時に立ち止まって頂き、自分の会社を客観的に見直す必要がある事を忘れずにいてもらい。 再生が好調な会社は、常に前へ！前へ！改善する要因を洗い出し実行して行っています。反対に再生が進まない、業績のいつまでも悪いところはどんな所かといえば、つまりは業績の良くなる会社の反対なんです。根本的原因の究明も曖昧にして、新しい事を導入しようとしてもし切れない。 何となく今までのやり方の延長で、景気が回復してくれればと外的要因に依存している。誠実に事業を行っている会社は、経営の苦境から、我々と共に事業が継続出来る状態までには、まず、間違いなくなります。 しかし、再生は一時的に助かれば良いというものではないです。原因の究明をして抜本的に変える必要がある。しかし、会社が潰れずに、継続し始めると変えようとはしない。抜本的な再生に向けての新ルールや組織体制を導入しようとしても、習慣的な日々の業務の継続に慢心して現状に甘んじてしまう。 そして、外的要因によってまた、会社存続の危機が訪れる。この繰り返しなんです。我々は根気よく、この悪循環を繰り返してしまう会社とも、その悪循環から抜け出せるまでお付き合いします。今のままでは本当にダメだ！本気で再生するぞ！と決意が固まり共に行動出来る日まで。 当社のクライアントは、改善に次ぐ改善で再生会社として過去最高益をたたき出している会社もあれば、この悪循環から抜け出せずに原因を外のせいにし続けている会社もあります。 我々はいつだって本気で取り組みます！諦めたりしません！すべてのクライアントが前を向いて元気になれるその日まで！ 全国書店にて、好評発売中 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル

任意売却事業再生ブログ：従業員５０人未満の社長さんのための事業再生バイブル 中小企業は再生出来る、再生への道筋を理解しましょう 今までのやり方では売上が減少していくのみ・・・何か手はないか？ 解決策のヒントは本屋さんにもあります。ＳＷＯＴによる経営分析からのフィードバック、ブルーオーシャン戦略、ストーリー としての経営戦略、プロセスにおいてはＰＤＣＡの活用等、素晴らしい分析方法や、戦略とその活用方法が世の中に紹介さ れています。 でも個別に使おうとすると中々成果が上げ難いのが実情でしょう。それはなぜでしょう？ それは、どの戦略、手法を活用するにしても、その導入プロセスを実態に合わない理論先行で行ってしまうと反発を生むか らだと思っています。 経営者自身若しくは、社員の意識や、感情があり、普段や今までの仕事のやり方を変える、もしくは、業務が増える事に抵 抗を感じて、挫折してしまうからです。 誰かがその変化を実行に移すように全員を導かなければ変化は起こりません。 私達コンサルタントはその導きの役割を経て会社に結果を出すという使命感がありますが、最善の方法は経営者自身が、 全社に向けて導き役を行う方が圧倒的にスピードが上がり、効果も出やすいと思っています。 いくら素晴らしい戦略であっても、今の実情をきちんと押さえておかなければ、ゴールの理想だけを明確にしても、実情とマ ッチしていなけば、空回りになるのは想像に難しくないでしょう。 現在の技術、ノウハウや、今ある設備で出来る事、社員一人一人の考え方や、行動パターン、仕事に対する意識。そして、 それぞれの部門の業務の流れ、成果を経営者が把握し直す事が変化のスタート位置です。 決算書や、月次残高試算表の資産、負債、純資産、経常利益や当期純利益の確認が変化を起こす際のスタートではない のです。 変化を目指すには、その先のもっと本質的な　【事業】　【人】　にスポットを当てたきめ細かい把握がスタートになります。 先日あるテレビ番組で、地方の鋳物工場の復活をかけた特集を目にしました。鋳造から、切削、研磨、塗装まで行える工 場で、大手メーカーの部品加工の下請け業者が、大手メーカーが海外へ発注し始めたため受注が３分の１まで減ったとこ ろから、自社で技術を生かしたメーカーとなり製品を販売していく戦略をとって成功している特集でした。 ここにも変化に導くヒントがあると感じました。 特集では、視点が違うので細かくは出てませんでしたが、改革と変化を求めた経営陣は、具体的にどうしていったのか？ 今ある技術や、設備、人を見直したのです。 そして何が出来るのかを改めて把握し直したのです。 取引状況や財務分析もしたでしょうが、変化を導いたのは、今の取引状況の見直しや新規顧客開拓で悩む事ではなく、本 質的に何が出来るのかを見直した事にあったと思います。 鋳造、切削、研磨、塗装の技術と人があれば、何ができるだろうかと考え方をスタートして、その上で強みは、精度の高さ だと気付く。精度の高さから製品にするには何があるか・・・密封性と鉄の遠赤外線効果を活かした鍋だ！となったのでしょ う。 そして、その鍋は国内では１５月待ちとなり、海外にも進出、製品を早くお客様に届けるために設備投資の増加。増加スパ イラルを上がって行くようでした。 そんなにうまく行くのはほんの一握りでうちは関係ないと思っても何もプラスの事は起こりません。 今、自分に、そして自分の会社に何があるのか？そして何が出来るか？を見直してみましょう。 私達もこの特集に組まれた会社のような成功事例をもっと増やしていくお手伝いをしたいものです。 ちなみに私達にあるものは、どんな苦境からでも再生していけるような様々な場面を通じて培ったノウハウとネットワーク、 そして何が出来るか？苦境で前が見えにくくなってしまった中小企業の社長に、大丈夫ですよ！やれる事はまだありま す！と元気づけ、結果をもたらし、安心して貰う事が出来ます。 全国書店にて、好評発売中 代表の野呂のインタビューがコンサルBankさんのサイトへ掲載されました。 Kazuya Noro

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